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中国门窗业如何亮剑争锋？

来源:中国门窗&配套材料网收集整理　作者:* 　日期:2009-5-5
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　　如今的经济形势，室内门企业应该轻装上阵，小步前进，平稳发展。同时也必须提升企业内部科学管理水平，增强企业竞争力。在当前危机面前，冲击行业的一些原素，然面另外一部分企业得到了更大的发展。

强化建设服务型团队

企业内部要以互为客户的

　　如今的经济形势，室内门企业应该轻装上阵，小步前进，平稳发展。同时也必须提升企业内部科学管理水平，增强企业竞争力。在当前危机面前，冲击行业的一些原素，然面另外一部分企业得到了更大的发展。

    强化建设服务型团队

    企业内部要以互为客户的理念出发，强化服务型团队建设。企业是通过盈利来实现其生存和发展的。无论是服务型订单还是生产型订单，都有一个订单实现的过程，生产运营系统离不开公司各部门的协同作战。”企业的生产能力再强，没有营销部门接单，拿什么来生产?反之，营销部门接单能力再强，没有生产部门的配合，单接来又有什么用?公司将订单与研发部门进行捆绑挂钩，提升研发部门重实际、重市场的针对意识，增强各个体系的统一协调性。

    在人力资源整合方面，公司全面推行绩效管理机制，通过绩效评估，实现能者上、庸者下，能者高酬的用人和利益分配机制，充分调动全体管理人员的管理积极性。在推行阶段，先用一个车间进行试点，结果其他车间看到试点车间管理人员的薪资和产能质量得到了猛增，各车间主动要求实行绩效管理。

    团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密联系在一起的看不见的纽带。外部供方客户也是团队建设的重要组成部分。要强化供应商的评估和采购下单评估工作，让供方客户参与到需方合同评审中来，建立双方互动关系，实现整个订单过程管控，及时发现实现过程中的隐患。

    导入精益化生产模式

    近年来，受原材料价格上涨，有关汇率变动以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，制约着企业生产部门的正常动作。为了寻求突围，其公司选择了专业咨询公司的帮助，导入精益生产模式。精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

    导入精益生产模式，首先在公司针车课选定一个小组，并对员工进行产前培训，在培训过程中通过做游戏等方式，让员工了解优化工作的重要性，并积极参与，专业培训，全面提升管理技能，及时导入激励机制，彻底改变了现场局面。这一举措起到以点带面，优化生产线的作用。

    在新模式取得成效后，强化了执行能力，管理团队思路迅速转变，生产部门形成了你追我赶的工作局面，为企业提高利润。同时，员工工作积极性明显提高，品质观念得到了提升。

   消费个性化时代来临

    全球范围内消费者需求个性化趋势的发展，要求企业努力增加产品品种，小批量多品种已成为行业的战略。面对新时代的市场变迁，室内门制造业更要实行变革，实现内部突围。精细化管理强调的是一个系统，每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。同时公司必须注意战略制定的细节，把战略制定好;产品开发与设计，把产品开发的每个细节做好;操作工人，就要把每个操作步骤都做好。细节管理要落实到任何人的任何行为上。

    要实现企业内部突围，把资源利用到极致，做到更经济更高效。这要围绕两个目标进行：一是剔除不增加价值的工作，排除不能增加价值的活动和资源利用效率不高等浪费效率的方式;二是快速响应市场，对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术进行生产，在提高生产的同时，并不拘泥于，以避免不必要的资金和技术浪费。

    工作的根本目的是给产品和服务增加价值，一切不增加顾客和企业价值的活动都是浪费。企业增值判断标准：顾客愿意对你的劳动多付钱;实际改变产品操作才是增值;不能增值的操作是无效劳动。理想的方式是在需要的时候，按照需要的量，生产所需要的产品，做到零库存或少库存。

    高利润缘于成本控制

    生产成本的控制要以利润为主导。企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。对于现在的大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

    成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，制定目标成本时首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

    成本控制要减少目标不明确的项目和任务，在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的;第二，要明确各部门的成本任务，先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到2各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩;第三要成本核算，精细化管理，没有通过数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。

    由危机导向的转型升级的机制已经形成，行业协会也正在积极推动行业的转型升级，促使市场竞争从无序向有序转变，行业的发展模式从粗放式靠物质资源的投入来求规模转变到依靠科技进步、劳动者素质的提高和管理创新的轨道上来。

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