伴随着金融危机寒流的到来，北玻一系列重大举措应运而生，十六个实业公司的成立，标志着北玻在管理道路上驶入了新的航线。但这并不是一时的心血来潮，用高总的话说：“其实这个想法很早以前就有了，现在时机刚好成熟。”
年初董事扩大会的宣布和解释，以及后来几次会议的修订调整，都看得出公司的决心和谨慎，毕竟这是一次新的尝试，它运行的好坏直接关系到北玻能否顺利渡过危机，特别是“
钢化炉”这个让北玻起家并扬名的行当能否继续发挥其作用，则更是重中之重的任务。而这次调整则把这个重任放在了年轻而富有朝气的国内销售公司总经理汪培志的身上，我们不禁为这个年轻人捏了一把汗。
带着敬佩和担心，我们采访了钢化事业部总经理汪培志。
充分发挥中流砥柱作用
“钢化事业部的职能是责无旁贷的维护北玻钢化
设备行业第一的位置不动摇。”汪总告诉我们，他们的作用是在危机时期要最大限度减缓钢化炉销售量的衰减，为公司提供更多的流动资金，支持
镀膜设备及
玻璃、
预处理等行业的顺利发展，争取危机期间北玻利润能够保持增长，危机过后公司能够得到全面发展、全面开花、全面提升，真正实现北玻“抓好机遇、改革机制、强身健体、蓄势待发”的目的。
但是，如何运用好内部市场机制并非是一件易事。几天来，各实业公司都在兴奋、不安、惶惑、疑虑中度过，不少人开始感到了压力。因为以前公司是一盘大帐，赚了赔了员工并不知道，只管自己的腰包鼓了就行，甚至有的成绩斐然的员工拿到了奖金还觉得拿得太少。现在帐由自己算了，才知道油盐酱醋贵，才发现事情并不象想像的那样简单，于是各种情况都显露出来，有的人感到单位间协调不力，有的人感到不赚钱，也有的人怀疑这种模式是否正确？
但汪培志的思路却非常清晰，他仅用了几个晚上的时间，便整理出一套很有见解的运作方案，这个方案不仅全面、系统地反映老板的思路构想，同时也发挥性地提升了管理水平，最大化地激发了员工的工作热情，激起了员工的感恩之心，创造了员工主动工作的氛围。
内部市场化将给企业增添更大的活力
汪总非常明白总裁将公司划分为十六个部
门，实行内部市场运作的意图，就是要拓展产业，形成规模化的集团企业，避免某一个产业受到竞争威胁时公司全盘皆输。同时，改变大家“唯一指望钢化炉产生利润”的依赖心理，形成有能力的多赚钱，没能力的少赚钱或不赚钱的“多劳多得”局面，彻底打破“大锅饭”。正如总裁所说：“实业公司的总经理个个都是老板，客户今后只能与你们商谈”，言外之意表达了公司赋予他们的权力和地位，这就给有能力的年轻干部提供了一个充分展示自己的平台，也为公司未来的发展奠定了人才基础。
对于钢化事业部的机构重组，汪总认为这更是精巧之作。以前产品出现问题，设计怪销售没有给客户说清楚，销售怪客服没有安装调试好，大家相互埋怨，谁也无法支配谁，谁也说服不了谁，而现在合为一体由总经理统一指挥，就避免了相互脱节造成的种种问题。因此，在接受任命的一个星期内，汪总首先把重点放在了理顺部门间的相互关系上，通过广泛征求大家意见，最后出台了一系列工作流程和各部门职能，全方位地控制了设计、销售、售后的各个环节。“先尝试着运行一段时间，六月底就可以见分晓了。”汪总说，七月份我们再根据运行情况进行细节调整，但我相信，通过这个统筹调配，企业的竞争力一定会大有提升的。
量化，量出了自身价值
“量化”这个词总裁不止一次的提出过要求，但直到今天才真正出现了一块孕育它的土壤。不量化已经无法适应实业公司精打细算的要求，不量化已经无法让员工清楚地了解自身的价值，不量化已经无法焕发出员工的工作激情，于是“量化”成为了汪总另一个首要任务。
“我们把设计人员分成几个小组，你这个组这个月要设计多少台炉子，超过多少台能拿到工资，超过多少台能拿到奖金，这样你就会非常明确你的收入。”汪总说，通过定性、定位、定量，让每个人知道自己应该拿多少，干得少的人也明白自己拿得少是因为没有做出那么大的贡献，这样就会使每个人都感到公平，从而倍加努力。特别是现在考核的基数是以发出设备为主，大家为了自身的利益，不得不主动地关心设备的进展情况。设计人员会主动走向市场，了解客户的需求，不再闭门造车；销售人员会在积极销售的同时，主动催促客户提货，付清余款，真正实现了“与公司荣辱与共”的精神境界。
以前，设计人员一个月只要完成规定的设计图纸，就可以轻松拿到一个月的工资，而他们并不知道，自己的设计的图纸都存在了信息资料库中，并未给公司带来丝毫的效益。实行量化考核后，设计人员改变了原有的工作观念，清楚了自己的工作不仅仅是设计图纸，更重要的是要让自己设计的图纸做成设备销售出去，并为企业带来一定利润，这样才算完成了任务，才有资格去拿工资。同时，汪总在量化考核中还引入了质量、台数、进度、难度、成本节约等系数。质量系数，就是保证产品质量，没有投诉，系数就高，有了投诉，就减少；进度系数，就是指在规定的进度范围内完成工作，进度系数就是1，如果延期完成，系数可能就是0。9甚至更低，但若提前完成，系数就是1。1甚至更高。这样一来，人们对于自己应该拿多少工资就非常清楚了。
通过比较和计算，人们开始认识到以前自己对公司确实缺乏理解。有的人意识到由于自己的设计失误给公司带来了那么大的损失，公司还给了高额奖金，感到非常不安；也有的人觉得公司在不赚钱的情况下还给了那么多的提成，由此产生了感恩心态。有了这些理解，相信人们的工作干劲会有着前所未有的激情；有了这些理解，相信老板的心血以后再也不会付之东流。
莫道今年春将尽，明年春色倍还人
采访到最后，我们终于明白了运行内部市场化机制的意义，就是要以钢化事业部为核心，保持稳定的资金流运转，带动其它行业的扩大发展。总裁的战略思想令人惊叹，把一盘棋布置得慎密周全、无懈可击。在公司内部，钢化事业部具备双重身份，既是买家又是卖家。面对新品事业部，它是买家，通过有偿或无偿的转让方式得到新技术；而面对国际销售部，它又是卖家。为了避免垄断，总裁又创建了新品事业部，将它作为国际销售的另一个选择。同时，新品事业部又依托着钢化事业部的销售力量达到推广新产品的目的。一环扣一环，相互配合又相互制约，最终形成一条完整的市场链。
“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”借用温家宝总理在中外记者会上的讲话来形容北玻目前的状况应该是最为合适的。金融危机来临对于企业来说是一件坏事，但是能在最短的时间里把坏事变成好事则彰显了一个企业的实力，北玻就树立了很好的典范。当国内其它企业还没有来得及作出反应的时候，北玻已经开始了策略调整，其中最显著的成效是降低库存。公司各部门遵循着“资金只进不出，物资只出不进”、“拆旧促新”的应对策略，通过“不花钱、换钱，花小钱、换大钱”的手段，用了短短三个月的时间，就将钢化炉的库存量由原来的60多台降低到20台以内，积压资金由原来的3000多万降低到1000万元，使得资金迅速流动起来。同时，2、3月份又集中完成了4000万的付款，得到了客户的一致称赞。
在公司正确思想的指导下，钢化事业部经理们士气高涨，捷报频传，销售战果一次次被刷新。2月，完成13台的设备销售；3月，刚刚过半就达到了14台的好成绩，预计月底将突破20台！汪培志总经理充满信心的说：“通过一段时间的努力，我们又回到了金融危机前的良性运行轨迹上。天，已经放晴，春天就要来了。相信经过这个寒冬的锤炼，北玻明年的春天将会更美！”
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